CCPM/Critical Chain die Methode

Critical Chain erweitert das klassische Multiprojektmanagement an zwei Stellen: Projekte werden anhand der Kapazität des Teams eingeplant, das aktuell den größten Engpass darstellt. Im Verlauf des Projekts werden die Ressourcen anhand des Indikators „Fortschritt zu Pufferverbrauch“ dem Projekt zugewiesen, das momentan den kleinsten Fortschritt gegenüber dem größten Pufferverbrauch aufweist. Mit diesen beiden Maßnahmen wird sichergestellt, dass die Planung bereits von Beginn an die tatsächliche Kapazitätssituation berücksichtigt und man im Verlauf des Projekts die Möglichkeit hat, eventuelle Schieflagen der Projekte auszugleichen.
Hintergrund
  • 1997 Critical Chain wurde von Eliyahu M. Goldratt erstmalig veröffentlicht
  • 2006 Critical Chain hält Einzug in das deutsche Projektmanagement
  • 2008 in Japan wird CCPM zum quasi Standard für öffentliche Bauprojekte. Über 4000 öffentliche Bauprojekte wurden erfolgreich durchgeführt
  • 2009 erste deutsche Anwenderkonferenz mit Infineon, Kingmedia Websolutions, ABB, Schaufler Tooling und Von Ardenne Anlagentechnik

Begrenzung des Work-in-Progress (WIP)

Der schädlichste Effekt im Multiprojektmanagement ist eine Überplanung der Ressourcen. Sobald mehr Aufwand (WIP) eingelastet ist, als Kapazität zur Verfügung steht, kommt eine Spirale von negativen Folgen in Gang. Die Laufzeit der Arbeitspakete verlängert sich - die Projekte werden früher gestartet, mehr Aufwand wird eingeplant, mehr Work-in-Progress befindet sich im System, Arbeitspakete verlängern sich noch mehr, u.s.w.

 

Durch zu viel WIP: 

  • Die Zuverlässigkeit sinkt.
  • Es treten immer mehr Qualitätsprobleme auf, weil Mitarbeiter an vielen Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Es fehlt Konzentration und es geht Aufmerksamkeit und Zeit durch Wechsel zwischen den Tätigkeiten verloren.
  • Je länger ein Projekt dauert desto mehr wandelt sich der ursprüngliche Auftrag. Es treten mehr Änderungsanfragen auf und müssen bearbeitet werden.
  • Durch den mangelnden Durchsatz werden die Mitarbeiter demotiviert und es wird keine Verantwortung mehr für das Ergebnis übernommen.
  • Das Berichtswesen sowie Meetings nehmen zu und verbrauchen immer mehr Kapazität.

Die wichtigste Aufgabe ist daher den WIP initial und dauerhaft sinnvoll zu begrenzen.

Critical Chain löst das Problem, indem es sich eine Eigenschaft von komplexen Systemen zu eigen macht: "In jeder Wertschöpfungskette, gibt es eine Arbeitsstation/Team, die einen Engpass bildet - ausschließlich dieser bestimmt die Leistung". Anhand dieses Engpasses (Projektpipeline) werden die Projekte geplant. Über die Laufzeiten vor und nach dem Engpass wird der Start- und Endpunkt des Projektes ermittelt.

Im Laufe der Critical-Chain-Implementierung wird die zu verplanende Kapazität des Engpasses so eingestellt, dass ca. 95% der Projekttermine eingehalten werden.

Operative Ressourcensteuerung

Über die sinnvolle Begrenzung des WIP ist sichergestellt, dass die Termine gehalten werden können. Nun gilt es operativ immer das Arbeitspaket eines Projektes optimal mit Ressourcen auszustatten, dessen Projekt die größte "Schieflage" aufweist.

Critical Chain löst dieses Problem, indem es sich eine Eigenschaft von Menschen zunutze macht: "Menschen wollen gute Arbeit pünktlich liefern. Sie wissen, dass immer etwas schief gehen kann und rechnen daher immer Zeitpuffer in ihre Schätzungen". Wenn man diese Zeitpuffer aus den einzelnen Arbeitspaketen heraus rechnet und ans Projektende stellt, erhält man eine höhere Sicherheit und einen sehr gut funktionierenden Indikator für die "Schieflage" von Projekten:  "Fortschritt gegenüber Pufferverbrauch". Solange der Fortschritt größer als der Pufferverbrauch ist, ist das Projekt "grün" - ansonsten "rot". Der Quotient aus Fortschritt zu Pufferverbrauch bietet hierbei eine sehr feine Abstufung.

Das Arbeitspaket des Projektes mit dem schlechtesten Fortschritt zu Pufferverbrauch muss optimal mit Ressourcen versorgt werden. Werden die operativen Prioritäten in dieser Weise gesetzt und ist der WIP sinnvoll begrenzt, werden die Projekte mit min. 95% Sicherheit pünktlich fertig gestellt.

Projekt- und Portfolio-Controlling

Der Indikator Fortschritt zu Pufferverbrauch ist das zentrale Element des Projekt- und Portfolio-Controllings. Er wird auf zwei Arten dargestellt.

Wenn man ihn über der Zeit aufträgt, erhält man die Fieberkurve des Projektes. Die X-Achse ist dabei der Fortschritt, die Y-Achse der Pufferverbrauch. Ideale Projekte verlaufen im Grün-Gelben-Bereich von links unten nach rechts oben. Dieses Diagramm wird verwendet um die Terminerreichung eines einzelnen Projektes sicher zu stellen. Wenn das Projekt in den roten Bereich läuft, müssen Maßnahmen vom Team zur Rückgewinnung des Puffers ergriffen werden.

Wenn man alle Projekte eines Portfolios in das Diagramm einträgt,  erhält man eine Übersicht über den Zustand des Portfolios. Man erkennt sofort die Projekte mit der größten Schieflage - nur dort ist  eine Intervention sinnvoll. Wenn mehr als 10% der Projekte rot sind,  ist dies ein Zeichen für Überlastung der Pipeline. Dieses Signal wird verwendet um den WIP zu regeln.